إدارة مخاطر المدير المالي في نظام عالمي متصدع

وبالنظر إلى النصف الثاني من العام، يقوم مديرو الشؤون المالية في الشركات بدمج خطط الطوارئ في الإستراتيجية.

يدخل قادة تمويل الشركات العالمية النصف الثاني من عام 2026 في مواجهة بيئة التشغيل الأكثر تعقيدًا في حقبة ما بعد الوباء، مما يتطلب منهم الموازنة بين ضبط التكلفة والاستثمار التكنولوجي ونشر رأس المال على خلفية التقلبات الجيوسياسية وتجدد عدم اليقين في مجال الطاقة.

وفي قلب حالة عدم اليقين هذه يقع مضيق هرمز. وعادةً ما يكون المضيق ممرًا لنحو 20% من صادرات النفط والغاز الطبيعي المسال العالمية، وقد ظل مغلقًا إلى حد كبير منذ اندلاع الحرب في الشرق الأوسط في أواخر فبراير.

وقد أضاف الصراع طبقة صدمة جديدة إلى بيئة كانت هشة بالفعل نتيجة لاضطرابات التعريفات الجمركية، وضعف الطلب، وتراجع ثقة المستهلك.

إن العواقب بالنسبة للعاملين في مجال تمويل الشركات مباشرة وخطيرة، مما يجبر الفرق على اتخاذ وضع دفاعي: الحفاظ على النقد، وتأجيل الاستثمار الرأسمالي، واختبار المحافظ الاستثمارية في مواجهة الاضطرابات الجيوسياسية الطويلة الأمد.

الصدمات الكلية تضيف ضغطًا

لقد كانت ضغوط التكلفة مرتفعة بالفعل قبل الحرب، وهي مستمرة في مسارها التصاعدي. ووفقاً لمسح الظروف الاقتصادية العالمية الذي أجرته جمعية المحاسبين القانونيين المعتمدين (ACCA) ومعهد المحاسبين القانونيين (IMA)، من المحتمل أن يعكس الارتفاع الإضافي بعض الآثار المبكرة للارتفاع في أسعار الطاقة والسلع الأساسية الأخرى منذ اندلاع الأعمال العدائية في الخليج العربي. ومن بين المديرين الماليين الذين شملهم الاستطلاع، تراجعت نسبة الإبلاغ عن زيادة تكاليف التشغيل بشكل طفيف في الربع الأول من عام 2026، لكنها لا تزال مرتفعة وفقًا للمعايير التاريخية.

وفي الوقت نفسه، انخفضت الثقة عبر الفرق المالية بشكل حاد في الربع الأول، مما دفع المعنويات إلى نقطة منخفضة لم يسبق لها مثيل إلا في بداية جائحة كوفيد – 19 في عام 2020. منذ إجراء مسح استطلاع الظروف البيئية العالمية في النصف الأول من شهر مارس، كان اندلاع الأعمال العدائية عاملاً رئيسياً يؤثر على المعنويات، بسبب ارتفاع حالة عدم اليقين الجيوسياسي وقفزة أسعار الطاقة وبعض السلع الأخرى.

تعد الخدمات اللوجستية والطاقة من أكثر المخاوف إلحاحًا، وفقًا لنتائج استطلاع أليانز تريد الذي شمل 6000 شركة في 13 اقتصادًا رئيسيًا: قال 60٪ منهم إنهم قلقون بشأن تعطل سلسلة التوريد وارتفاع أسعار السلع الأساسية، مع ارتفاع القلق إلى أعلى مستوياته في فيتنام وبولندا والمملكة المتحدة والولايات المتحدة.

إحدى عواقب الصدمات الناجمة عن الحرب هي أن الشركات تحتفظ بمزيد من المخزون، مما يزيد من الطلب على السيولة على وجه التحديد في الوقت الذي تنخفض فيه أسعار الفائدة بشكل أبطأ من المتوقع، هذا إن انخفضت على الإطلاق.

ما وراء التحوط

عندما يتعلق الأمر بالحفاظ على الاستعداد في الأشهر المقبلة، يقول ناريش أغاروال، المدير المساعد للسياسات والتقنية في رابطة أمناء خزائن الشركات، إن الإطار بسيط: “خطط للأسوأ، والأمل في الأفضل”. ومن الناحية العملية، يعني هذا توفير تسهيلات ائتمانية أكبر حجماً وأكثر التزاماً، وزيادة استخدام المشتقات المالية، وتعديل مدة التحوط وفقاً للظروف.

وتمتد آثار الحرب إلى ما هو أبعد من قطاعات الطاقة والشحن والتصنيع الكيميائي. يقول أليكس أشبي، أمين صندوق المجموعة في WPP، إن التقلبات المستمرة أدت إلى تغيير جوهري في شركة الإعلام العالمية.

ويشير إلى أن “التقلبات الجيوسياسية دفعتنا إلى زيادة تركيزنا بشكل ملموس على إدارة مخاطر صرف العملات الأجنبية”. “لقد استثمرنا بكثافة في التدريب في جميع أنحاء المنظمة لرفع القدرات والمساءلة وأدخلنا عمليات مراقبة وإعداد تقارير جديدة بحيث تتم مراجعة التعرض لسوق العملات الأجنبية ونتائجه بانتظام على المستوى التنفيذي ومجلس الإدارة. وإلى جانب اختبارات ضغط السيولة الأكثر تكرارًا، يضمن ذلك تحديد المخاطر في وقت مبكر، واتخاذ القرارات بشكل أقرب إلى التعرض الأساسي، ونظل مرنين مع تطور الظروف.”

يقول رافائيل سافال، المدير المالي في مون بلان، إن العالم لا يزال مترابطًا بشكل عميق، وبالتالي تنتقل الصدمات بسرعة وعلى نطاق واسع. ولم تعد الشركات تعمل في عالم حيث تستطيع الشركات إزالة التقلبات عن طريق التحوط، بل عالم حيث يجب بناء نماذج التشغيل لاستيعابها.

ويقول: “هذا لن يختفي، بل إنه في ازدياد”. “إنه تأثير الفراشة، ضرب 10. المفتاح هو الحفاظ على الاتجاه الاستراتيجي طويل المدى مع بناء المرونة أيضًا في كيفية عملك – ما أسميه الإدارة الديناميكية للأرباح والخسائر، أو التخصيص الديناميكي للموارد – والاستمرار في البحث كل يوم عن المخاطر التي قد لا تبدو في البداية ذات صلة ولكن يتبين أنها كذلك، بسبب الطريقة التي يرتبط بها العالم.”

ما هو تأثير هذا المستوى من عدم اليقين على الحياة اليومية في الأشهر المقبلة؟ وبعيداً عن الروتين المنظم لتبادل المعلومات، فإن الأمر يتطلب الثقة اللازمة لكي نكون صريحين بشأن هذه المخاطر الأقل وضوحاً.

إعادة تقييم ارسنال التكنولوجيا

كما أن تحديات الأشهر المقبلة تدفع بعض الشركات إلى مراجعة احتياجاتها التكنولوجية. لا تزال أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) هي العمود الفقري لتمويل الشركات، ولكن جمودها يؤدي إلى زيادة الطلب على أدوات أكثر ذكاءً ومرونة لتعزيزها.

يقول أرماند أنجيلي، المتخصص في الذكاء الاصطناعي والأتمتة ونائب رئيس مجموعة التحول الرقمي والذكاء الاصطناعي في DFCG، الشبكة الفرنسية للمديرين الماليين، إن منصات إدارة أداء المؤسسات (EPM) تبرز كمنافس قوي، مما يوسع نطاقها إلى ما هو أبعد من التمويل لتغطية المبيعات والمشتريات والخدمات اللوجستية.

يقول أنجيلي إن مشاريع التحول الرئيسية لتخطيط موارد المؤسسات (ERP) تتعثر حيث تتصارع الشركات مع التكامل القديم. ويظل الربط بين القديم والجديد دون التخلص من الاستثمارات القائمة هو التحدي الرئيسي.

ويقول: “لا يمكننا أن نتخلى عن نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) فحسب”. “يتعين علينا إنشاء جسور أو واجهات برمجة التطبيقات (APIs) بين أدوات الذكاء الاصطناعي وجميع أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP). لذلك يصبح السؤال، كيف يمكنك إنشاء هذه الجسور؟ الأمر ليس سهلاً.” في حين أن أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) يمكن أن تكون غير مرنة، إلا أنها لا تزال أدوات قيمة، “يتم التفكير فيها من قبل الخبراء، للمديرين الماليين”.

بينما يعمل كبار مقدمي خدمات تخطيط موارد المؤسسات (ERP) على دمج الذكاء الاصطناعي في عروضهم، فإن مستخدمي الشركات يسلكون طرقًا مختلفة، اعتمادًا على وجهات النظر والميزانيات الفردية. ومن الناحية العملية، فإن اعتماد الذكاء الاصطناعي من قبل فرق تمويل الشركات يتقدم بحذر شديد.

“إذا كانت وتيرة التغيير لهذه الأدوات هي 100، فإن وتيرة التغيير بين الأفراد هي 10، وبالنسبة للشركات، هي 1،” يلاحظ أنجيلي.

لقد اكتسب الذكاء الاصطناعي التنبؤي، المبني على خوارزميات قابلة للتدقيق، الثقة كأداة للتسويات، واكتشاف الاحتيال، وإرسال الأموال النقدية، في حين يظل الذكاء الاصطناعي التوليدي مصدرا للشكوك العميقة. الهلوسة، وفشل الامتثال، وخطر الاعتماد المفرط هي مخاوف ملموسة.

يقول أنجيلي: “نرى الآن المزيد والمزيد من المنشورات المشبوهة، والمزيد والمزيد من المدفوعات المكررة”.

ويضيف: “لا يزال الذكاء الاصطناعي الوكيل أبعد ما يكون عن النشر الهادف: “لا يثق المديرون الماليون في الذكاء الاصطناعي الوكيل. وبالنظر إلى أن الدراسات تظهر أن الهلوسة تمثل ما بين 30% إلى 70% من مخرجات جيل الذكاء الاصطناعي، فإننا لا نثق في جيل الذكاء الاصطناعي أيضًا. ربما يمكن أن تقول 1% أو 2% من الشركات أن لديها وكلاء يعملون”.

ويتفق أجروال مع ذلك، ملاحظًا أن فرق تمويل الشركات تظل في المرحلة الاستكشافية عندما يتعلق الأمر بالذكاء الاصطناعي، ولكن مع الهدف. تفرض الشركات تحسينًا منظمًا للمهارات؛ ويقول إن أحد فرق الخزانة من أحد معارفه يخصص نصف يوم كل أسبوعين لشكل من أشكال تحسين المهارات المتعلقة بالذكاء الاصطناعي أو تقييم عمليات الذكاء الاصطناعي.

سلامة البيانات

ومع ذلك، ستكون الأولوية للنصف الثاني من هذا العام هي سلامة البيانات ومعرفة الأفكار القابلة للتنفيذ حقًا، كما يتوقع أجروال؛ الذكاء الاصطناعي الوكيل حقًا هو قصة لعام 2027.

يقول: “الكلمة التي أسمعها كثيرًا في هذه الدوائر هي الثقة: البيانات الموثوقة، والخوارزميات الموثوقة، والمخرجات الموثوقة، والاستخدام الموثوق للمخرجات”. ومن الآن فصاعدا، سيصبح من الصعب تجنب السؤال الثقافي الأعمق حول ما إذا كان سيتم إخراج الإنسان من الحلقة ومتى، حيث من المفترض أن تتراكم أنظمة الذكاء الاصطناعي سجلات تتبع خالية من الأخطاء.

قد يكون التقدم حذرًا في الوقت الحالي، لكن مؤسسة جارتنر تقدر أن المديرين الماليين الذين يقومون بنشر الذكاء الاصطناعي بشكل صحيح يمكن أن يفتحوا 10 نقاط هامش إضافية بحلول عام 2029. ومع ذلك، لن يكون الطيارون المعزولون هم الذين يحققون العائدات؛ وسوف تأتي المكاسب من إدارة التكنولوجيا كمحفظة. وجدت شركة الأبحاث أن ثلاثة أرباع المديرين الماليين قاموا بالفعل برفع ميزانيات التكنولوجيا لعام 2026، حيث قام نصفهم تقريبًا بتعزيزها بنسبة 10٪ أو أكثر.

ومع ذلك، فإن تحديد العائد على الاستثمار أمر صعب بالنسبة لغالبية المشاريع القائمة على الذكاء الاصطناعي، وسيظل كذلك خلال هذا العام، ويتوقع أنجيلي: “نحن نعلم أنه يتعين علينا تنفيذ الذكاء الاصطناعي ونأمل في تحقيق عائد على الاستثمار المالي في المستقبل، ولكن معظم الشركات لم تدرك ذلك بعد”.

هناك جانب آخر من التحدي التكنولوجي الذي يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالتطورات الجيوسياسية الأوسع، كما يقول سافال من مون بلان، وهو السيادة الرقمية، أو قدرة الدولة على التحكم في بنيتها التحتية بأكملها وتأمينها وتنظيمها: وفقًا لقوانينها، ولكن أيضًا لمصالحها الاستراتيجية. وقد أدت الأساليب المختلفة لإدارة هذه التكنولوجيات والبيانات المصاحبة لها إلى تعميق المنافسة الجيوسياسية بين الولايات المتحدة والصين والاتحاد الأوروبي، وفقا للمنتدى الاقتصادي العالمي.

يحذر سافال من أن “العديد من الحكومات تصر الآن على أن تكون مراكز البيانات داخل حدودها الخاصة، وهي تنظر بشكل متزايد إلى تبعية البرمجيات على نطاق أوسع: ليس الذكاء الاصطناعي فحسب، بل أنظمة البريد الإلكتروني، وأدوات مؤتمرات الفيديو، والمكدس بأكمله. وباعتبارك مديرًا ماليًا، عليك أن تفكر في ما يعنيه ذلك بالنسبة لبنية تكنولوجيا المعلومات لديك”. وفي ظل هذه الظروف، هل يظل الطموح القديم المتمثل في إنشاء نظام عالمي موحد لتخطيط موارد المؤسسات قابلاً للتطبيق في غضون خمس سنوات؟ إنه ليس متأكداً من ذلك.

التفكير الطارئ الدائم

سواء كانت حربًا مادية أو احتكاكًا رقميًا، فإن المخاطر الجيوسياسية تجبر الوظيفة المالية على الدخول في حالة من التفكير الطارئ الدائم. ويُعَد إغلاق مضيق هرمز حالة متطرفة، لكنه يقع ضمن نمط كان مألوفا بالفعل لدى المديرين الماليين وأمناء الخزانة. وأجبر انهيار سلسلة التوريد في مرحلة ما بعد كوفيد، وتأثير الحرب الروسية الأوكرانية على الطاقة والسلع الأساسية، واضطرابات البحر الأحمر في الفترة 2024-2025، فرق الخزانة على إعادة التفكير في مخاطر الطرف المقابل، واحتياطيات السيولة، والتعرض للعملات الأجنبية، وتمويل سلسلة التوريد.

والأمر المختلف هذه المرة هو أن قادة القطاع المالي لم يعودوا يتعاملون مع الصدمات باعتبارها استثنائية.

ويرى أجاروال أن عملية إعادة التنظيم الجيوسياسي الأوسع هي هيكلية وليست دورية، ويشكك في أن حتى التغيير في الإدارة الأمريكية يمكن أن يعكسها: “لقد خرج المارد من القمقم حول استخدام التجارة كوسيلة لفرض السيادة”. وبالنظر إلى المستقبل، يتوقع استمرار الضغط على الوظيفة المالية للعمل في ظل خلفية مليئة بالتحديات.

يقول سافال: “ما أفهمه من شبكة المديرين الماليين لدي هو أنه لا مجال للعودة إلى الوراء”. “هذا هو الوضع الطبيعي الجديد، وسيستمر ويتوسع. لذا فإن السؤال هو حول كيفية تكييف نموذج التشغيل الخاص بك. تأكد من حصولك على حلقة ردود الفعل هذه واحتفظ بعقل متفتح، لأنك تسير في منطقة مجهولة. كانت الأشياء تعمل في نظام عالمي معين. وهذا يتغير.”

بالنسبة لقادة تمويل الشركات، لم تعد الأولوية هي انتظار عودة الاستقرار، بل العمل بفعالية في غيابه. ورغم أن الالتزام باستراتيجية طويلة الأمد يشكل أهمية بالغة، فإن إعادة النظر في بعض افتراضات نموذج التشغيل التي يثيرها العالم المنقسم إلى كتل إقليمية موضع تساؤل أمر بالغ الأهمية. ويمكن أن يشمل ذلك الحفاظ على احتياطيات سيولة أعلى، وتنويع سلاسل التوريد جغرافيًا، واختبار الضغط على توقعات التدفق النقدي مقابل سيناريوهات أسعار الطاقة، والاستثمار في أدوات التخطيط والتنبؤ التي تسمح للمؤسسة بنمذجة الاضطرابات بشكل أسرع.

بالنسبة لوظيفة تمويل الشركات، لم تعد هذه تدابير أزمة، بل خط الأساس.

تظهر هذه المقالة في عدد يونيو 2026 من مجلة التمويل العالمية.