ركن المدير المالي: ستيفانو بالميري، شركة Comer Industries
يناقش ستيفانو بالميري، المدير المالي لشركة Comer Industries، كيفية التعامل مع النمو والاستحواذ وإدارة شركة متعددة الجنسيات ذات ملكية عائلية قوية.
Global Finance: ما هو التحدي الأكبر الذي واجهته منذ انضمامك إلى Comer Industries؟
ستيفانو بالميري: بعد انضمامي في عام 2021، شهدت شركة Comer نموًا كبيرًا، تميز بالاستحواذ في ذلك العام على مجموعة Walterscheid الألمانية [a supplier of powertrain systems for agricultural, construction, and other off-highway vehicles and machinery]، والتي بلغت إيراداتها حوالي 400 مليون يورو، أي ما يعادل تقريبًا حجم كومر في ذلك الوقت.
بالنسبة لشركة ليس لديها خبرة سابقة في عمليات الاستحواذ واسعة النطاق، كان دمج مثل هذا العمل المعقد يمثل تحديًا كبيرًا للفريق التنفيذي تحت قيادة الرئيس التنفيذي. تم إنشاء قيمة كبيرة من خلال تحسين البصمة، وتوحيد المصانع، وقاعدة إنتاج عالمية أكثر توازناً، وعقود عملاء جديدة، وتضافر تكاليف التشغيل. بدعم من ظروف السوق المواتية، أنهينا عام 2023 بإيرادات بلغت 1.2 مليار يورو وأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك تجاوزت 200 مليون يورو.
من الناحية المالية، كانت التحديات الرئيسية تتمثل في دمج الفرق والثقافات المالية، وتوليد تدفق نقدي سريع لسداد عملية الاستحواذ وتنفيذ العمليات اللازمة لتحويل Comer إلى شركة عالمية متعددة الجنسيات حقًا.
GF: لماذا من المهم أن يكون لديك بصمة جغرافية واسعة؟
بالميري: تمتد بصمتنا إلى مناطق جغرافية متعددة: أوروبا، مع المقر الرئيسي والعمليات الأساسية في إيطاليا ومركز الإنتاج في ألمانيا؛ والولايات المتحدة، حيث قمنا بدمج ثلاثة مواقع تصنيع في موقع واحد بالقرب من شيكاغو؛ والهند، مع منشأة كبيرة في بنغالور؛ الصين، مع مصنع كبير في شنغهاي؛ ووجود أصغر في البرازيل، ومنذ يناير/كانون الثاني، في اليابان وتايلاند.
تعكس هذه البصمة العالمية طلب العملاء على التصنيع بالقرب من خطوط التجميع الخاصة بهم حيث نقوم بإنتاج مكونات كبيرة وثقيلة للشركات الرائدة في مجال تصنيع المعدات الزراعية ومعدات البناء مثل CNH، وJohn Deere، وAGCO، وCaterpillar، وKomatsu. تمكننا شبكة الإنتاج العالمية المرنة من الاستجابة بسرعة لاحتياجات العملاء وإدارة التقلبات – وهو الوضع الطبيعي الجديد الآن – من خلال تحويل الإنتاج لتحسين التكاليف الإجمالية وسط الاضطرابات اللوجستية والتعريفات الجمركية وتحديات السوق الأخرى.
GF: ما هي التحديات الرئيسية لإدارة مجموعة متعددة الجنسيات؟
بالميري: تظل العلاقات الإنسانية مركزية في ثقافتنا؛ نحن شركة يقودها الأفراد وتؤمن بأن القيمة والثقافة تنتقل بشكل أفضل من خلال التفاعل المباشر. نحن نعمل بنشاط على تعزيز التبادل الدولي، وإرسال الأشخاص والشباب في كثير من الأحيان إلى الخارج وجلب الزملاء إلى إيطاليا لمزج الثقافات وتبادل أفضل الممارسات.
وينعكس هذا النهج في تحركنا الأخير. في وقت مبكر من هذا العام، استحوذنا على حصة أغلبية في أعمال المعدات الهيدروليكية لشركة Nabtesco، بإيرادات بلغت 270 مليون يورو، مما أدى إلى إضافة حوالي 800 زميل، نصفهم في اليابان والباقي في الصين وتايلاند. أصبحت الصفقة ممكنة بفضل شراكة طويلة الأمد يعود تاريخها إلى عام 2017 وملاءمة ثقافية قوية، لا سيما فيما يتعلق بالانضباط وفلسفات الإنتاج المشتركة مثل نظام إنتاج تويوتا والتصنيع على مستوى عالمي.
ولا تزال الحواجز الثقافية واللغوية قائمة، ولكن المواءمة بين العمليات والقيم جعلت التكامل ممكنا وواعدا.
GF: Comer هي شركة مدرجة في البورصة، وتمتلك عائلة Storchi 51٪ منها. كيف يشكل هذا المزيج من الملكية العامة والعائلية طريقة إدارة المجموعة؟
بالميري: أحد أعظم نقاط القوة لدى الشركة هو التزام قيادتها: على وجه التحديد، رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لدينا، ماتيو ستورتشي، الذي يقود الشركة نيابة عن العائلة المؤسسة. وهذا يخلق مزيجًا فريدًا من نوعه: مدير تنفيذي رائد يتمتع بالسلطة والمنظور طويل المدى للمالك. وخلافاً للعديد من الشركات المدرجة في البورصة، حيث غالباً ما يكون الرؤساء التنفيذيون مدفوعين بالنتائج قصيرة الأجل، فإن هذا الهيكل يتيح اتخاذ قرارات جريئة ورؤية متوسطة إلى طويلة الأجل.
أثبت هذا النهج أهميته بعد عامنا القياسي 2023، عندما انخفضت الإيرادات بأكثر من 300 مليون يورو على مدى عامين. وبينما اتخذنا تدابير حاسمة لخفض التكاليف والكفاءة لحماية هوامش الربح، واصلنا الاستثمار: الاستحواذ على مصنع أمريكي، وتعزيز المناقشات في اليابان، ووضع الأساس للنمو المستقبلي.
